« Johan est le bleu, Joris le jaune et moi l’électron libre »

Après les signatures d’usage, l’annonce officielle a suivi fin 2017 : André Vandeput vend IMA à cinq managers. Ces cinq managers sont Bart Aerens et Mario Hermie de l’établissement de Maldegem, ainsi que Steven Geudens, Johan Doucé et Joris Ceyssens de la filiale de Houthalen. Un soir, vous fermez donc la porte en tant qu’employé. Et le lendemain matin, vous entrez en tant que chef d’entreprise. Un monde de différence ?

Johan Doucé : « Non, pas vraiment. Premièrement, parce qu’un rachat par les cadres (management buy-out) est un processus long et intensif. On effectue donc cette transition progressivement. Deuxièmement, parce que pour nous, peu de choses ont réellement changé. Nous étions déjà tous les cinq responsables de la bonne marche des affaires ici. Chacun selon sa propre expertise. »

Joris Ceyssens : « Nous continuons simplement ce que nous faisions. Nos tâches restent globalement les mêmes. Je suis responsable du marketing et des ventes. Et ce nouveau titre de chef d’entreprise n’y change rien. Tout comme Johan continuera à se concentrer sur les projets et les chiffres. Et Steven prend en charge l’aspect opérationnel. Un titre n’est qu’un titre. Je ne me sens pas différent d’avant et je ne vais pas me comporter différemment. »

Steven Geudens : « C’était une étape logique. À un moment donné, on ressent ce sentiment du “maintenant ou jamais”. Le déclic s’est produit au sein de notre groupe de direction. Nous savions ce que nous pouvions attendre les uns des autres. Nous croyions en nos capacités respectives. »

Johan Doucé : « Et puis, un beau jour, on met de l’argent sur la table pour s’acheter soi-même (rit). Comme le dit Joris : nous y sommes arrivés naturellement. Je ne parlerais pas d’un grand saut. En tout cas, ce n’est pas ainsi que je le ressens. »

Joris Ceyssens : « Je l’ai aussi remarqué à la réaction de ma femme. Elle aussi voyait cette décision venir. Tu as dû y réfléchir assez longtemps, non ? Fonce ! Elle connaît Johan et Steven, elle sait quel genre de personnes ils sont. »

Steven Geudens : « Si nos collègues nous regardent différemment depuis la reprise ? Je ne pense pas. Pourquoi devrait-il y avoir soudainement une distance ? »

Joris Ceyssens : « Ce n’est pas comme si les conversations s’arrêtaient net quand nous arrivons. »

Steven Geudens : « Au contraire. Quand Joris arrive, c’est exactement l’inverse qui se produit (rit). Je remarque toutefois qu’il y a une certaine barrière chez les nouveaux. Ceux qui sont arrivés après le rachat nous voient davantage comme Le Patron. Et même si ma porte est ouverte à tous : je réalise qu’il est moins naturel pour eux de venir vers moi. Alors que pour mes anciens collègues, c’est tout à fait normal. Même lorsqu’il s’agit de problèmes privés. »

Joris Ceyssens : « Bien que ce dernier point soit plutôt exceptionnel. Nous sommes ici dans une entreprise avec beaucoup de personnalités “bleues”, qui sont un peu plus réservées. Car souvent, le revers d’une communication interne ouverte est qu’elle devient trop familière. Je pense que les dirigeants d’autres types d’entreprises doivent parfois fixer des limites. Ici, ce n’est pas nécessaire – nos collaborateurs le sentent très bien d’eux-mêmes. »

Et la communication entre les chefs d’entreprise eux-mêmes ?

Johan Doucé : « Nous pouvons tout discuter entre nous. Et d’une manière ou d’une autre, nous finissons toujours par trouver un terrain d’entente. Sans hausser le ton, sans que personne ne prenne le dessus ou ne veuille imposer sa volonté. Nous sommes tous les cinq des personnes très rationnelles – cela aide à éviter les discussions animées ou émotionnelles. »

Joris Ceyssens : « Ce côté rationnel “bleu” nous unit, mais nous restons des personnes différentes. »

Steven Geudens : « Personne n’est plus bleu que Johan. Joris est le jaune. Et moi, je suis l’électron libre qui navigue entre tout cela (rit). Pourtant, ce côté rationnel ne doit pas se faire au détriment de l’humain. Car c’est très important pour nous. La confiance. Travailler avec des personnes qui partagent les mêmes valeurs et les mêmes normes. C’est pourquoi nous avons un pacte d’actionnaires un peu atypique. La plupart de ces accords sont rédigés de manière à ce qu’on ne puisse pas en sortir en tant qu’actionnaire. Le nôtre est très souple. Si Joris ou Johan décide demain de devenir aventurier et de parcourir le monde, c’est parfaitement possible. Si c’est son rêve, qui sommes-nous pour l’en empêcher ? »

Questions à cœur ouvert

Quand le stress frappe, alors…

SG : « J’ai besoin de m’évader de temps en temps. En vacances en Autriche – marcher dans les montagnes. Et faire du sport à côté : football, tennis… Même si je dois admettre que c’est surtout pour la bière après l’effort. »
JC : « Je fais beaucoup de vélo. J’en ai vraiment besoin pour me vider la tête. »
JD : « Honnêtement ? Je n’ai presque jamais l’impression que c’en est trop pour moi. Mais je vais quand même dire les vacances, non ? J’espère que ma femme ne lira pas ceci (rit). »

Êtes-vous avant tout des collègues chefs d’entreprise ou des amis ?

JD : « Cette année, nous partons en vacances tous les cinq ensemble. Avec les femmes et les enfants. Il y a donc plus qu’une simple affinité professionnelle. »
JC : « Une relation purement commerciale ne fonctionnerait pas pour moi. Justement parce que le travail ne s’arrête jamais. Nous sommes encore occupés par IMA le soir et le week-end. C’est tout simplement plus agréable de travailler avec des personnes avec qui le courant passe personnellement et professionnellement. À l’inverse, je ne pourrais pas entreprendre avec quelqu’un qui a d’autres normes et valeurs. Même si c’est une pointure dans son domaine : non, merci. »
SG : « Il y a de l’amitié entre nous. Et j’en ai besoin : je dois pouvoir croire au collègue autant qu’à l’homme. »